Talent management

14 november 2009

Talentmanagement is anno nu één van de meest besproken onderwerpen, niet alleen in de HR/P&O gelederen maar juist ook in de Boardrooms. Er ontstaat een steeds dieper besef dat personeel het verschil uitmaakt in de markt. Met de juiste mensen aan boord ontstaat er flow in de organisatie en op alle terreinen winst.

Maar hoe krijg je nu de juiste mensen aan boord? Daar zijn bedrijven natuurlijk al heel lang mee bezig. Er is aandacht voor werving en selectie. Er wordt gewerkt met competenties en functioneringsgesprekken. Er wordt gedaan aan teambuilding en men krijgt persoonlijke coaching. En er is een management development traject.

Dit laatste wordt ook wel eens talentenprogramma genoemd. Daar is de link met talentmanagement. En daar komen we terecht in de verwarring van begrippen, want op dit gebied worden heel veel zaken door elkaar gehaald. Wat wordt bedoeld met talent? Is dat een persoon of is dat een eigenschap?

Is talent een persoon of een eigenschap?
Beide kunnen. Maar laten we in de zin van talentmanagement spreken van eigenschappen en in de zin van MD-trajecten van personen. Een MD-traject of talentenprogramma is bedoeld voor de toppers in de organisatie. Personen waarvan verwacht wordt dat deze op afzienbare tijd kunnen doorgroeien naar topposities.

Voor deze potentials (talenten) is een MD-traject ingericht. Dat is bedoeld voor enkelen, terwijl talentmanagement uitgaat van het feit dat alle mensen talenten (eigenschappen) hebben die (nog beter) ingezet kunnen worden voor het werk. Talentmanagement is meer dan competentiemanagement gericht op de mens in de functie (rol).

Waar competentiemanagement met name een verlengstuk is van de functieomschrijving, daar is talentmanagement met name een verlengstuk van het curriculum vitae. Wanneer iemand zijn of haar talenten in kan zetten op het werk, daar ontstaat energie, passie, flow, werkplezier en winst.

Managen van talenten?
De vraag is of dergelijke talenten (eigenschappen) gemanaged kunnen cq moeten worden. Bovenal is de medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn of haar talenten. Misschien wil die medewerker daar wel helemaal niets mee op het werk. Waar de manager eisen kan stellen aan de competenties, zal de manager bij talenten eerder ondersteunend moeten optreden.

Het managen van talenten bij de medewerkers houdt in dat onderzocht wordt welke talenten iemand heeft en of deze talenten (nog beter) ingezet kunnen worden voor het werk. Dat onderzoeken is een levenslang proces voor de mens en dus een continu proces voor de medewerker, de manager en de organisatie.

Er zijn slechts enkele goede persoonlijkheidstesten beschikbaar die ook iets zeggen over iemands talenten. Een dergelijke testuitslag is een momentopname en een praatstuk wat inzicht hoort te geven, meer niet. Door coaching van de manager, een mentor of een coach wordt het inzicht versterkt en de ontwikkeling gestimuleerd.

Vrijwilligheid
Van belang is dat dit ontwikkelproces vrijwillig is. De gemiddelde schoolverlater zal zich hierop storten, terwijl de gemiddelde zestiger zijn of haar ontwikkeling toch voor het grootste gedeelte achter zich heeft gelaten. En uiteraard is het maatwerk, in tempo, in begeleiding, in hoeveelheid enzovoort. Diversiteit!

Alleen het algemene beleid en programma van talentmanagement is generiek. Dit begint nadrukkelijk bij de top van de organisatie, de boardroom. Talenten hebben alles te maken met het mens zijn, bewust zijn en verantwoordelijk zijn. Het is puur cultuur. En cultuur is top-down. Het begint bij de algemeen directeur.

Weet waar je aan begint als je talentmanagement wil invoeren en borgen voor altijd. Je kunt alleen de vruchten plukken als je goede grond, zaad en de elementen inzet. Aandacht en liefde. Als je dit niet begrijpt, niet intrinsiek gemotiveerd bent écht met mensen in plaats van werknemers te gaan samenwerken, dan voorspel ik mislukking.

Integrale aanpak
Eigenlijk kun je talentmanagement niet los zien van andere personeelsgerelateerde management. Iemands talenten laten ontdekken en tegelijk slordig omgaan met de beoordelingscyclus, dat zou zeer tegenstrijdige signalen afgeven. Of bijvoorbeeld het opleidingsbeleid niet aanpassen.

Wanneer iemand talent heeft voor debatteren, dan wil die persoon waarschijnlijk wel een opleiding volgen en daarop gecoacht worden. Dat moet dan wel kunnen. Anders ga je eerst iemand lekker zitten maken en vervolgens kan er niets. Dan gaat talentmanagement je heel veel kosten, op heel veel fronten.

Terwijl talentmanagement, integraal toegepast, juist heel veel kan opleveren. Productieverhoging 15%. Klanttevredenheid 90%. Medewerker loyaliteit 80%. Verkoopstijging 10%. Winsttoename 20%. Het verschil tussen een bedrijf met berustend personeel en een bedrijf met vernieuwend talent.

Beginnen
Is de invoering van talentmanagement moeilijk? Maak het je gemakkelijk en begin gewoon eerst eens in de boardroom. Dan een pilot in het MT van het directielid wat talentmanagement gaat sponsoren. Het hoort spelenderwijs onderdeel te worden van de cultuur, een nieuwe verfrissende cultuur.

Er bestaat geen standaard beleid en er is geen standaard proces voor invoering en uitvoering. Net als de talenten (eigenschappen) zelf, is het per organisatie anders en altijd in beweging. Dat maakt het per definitie eenvoudig om het in te voeren. Je hoeft alleen maar je hang naar controle en sturen op te geven.

Meer informatie hierover lezen heeft weinig zin. Beter is het de dialoog aan te gaan en samen uit te zoeken naar wat jouw organisatie nodig heeft. Hoe kan ik je helpen inzicht krijgen en op een natuurlijke wijze stappen zetten? Wacht niet te lang met de start van het bouwen aan een talentenorganisatie. Anderen zijn al in beweging.